友情链接:6 澳门新葡京网站 澳门新葡京网址 澳门葡京网站 澳门葡京网址 澳门新葡京注册 澳门新葡京免费注册 澳门葡京注册 澳门葡京免费注册 新葡京官方网站 澳门新葡京网址 澳门新葡京开户 威尼斯人官方网站 澳门威尼斯人网址 澳门威尼斯人开户 澳门威尼斯人网 澳门新葡京网站 澳门新葡京网址 澳门葡京网站 澳门葡京网址 澳门新葡京注册 澳门新葡京免费注册 澳门葡京注册 澳门葡京免费注册 新葡京娱乐网址 新葡京真人网址 新葡京真人赌博 新葡京平台 新葡京备用网址 新葡京AG客户端 新葡京AG真人视讯 新葡京棋牌游戏客户端 新葡京棋牌手机版官网 新葡京棋牌官方网站 新葡京官网 新葡京棋牌 新葡京棋牌手机版下载 新葡京棋牌游戏 新葡京娱乐场官网 新葡京棋牌官网 新葡京棋牌手机版 新葡京线上娱乐 新葡京棋牌客户端 新葡京线路检测中心 澳门百家乐官方网站 百家乐策略 百家乐游戏 网页百家乐 百家乐技巧 赌博游戏 赌博技巧 赌博网 现金赌博 澳门赌博技巧 金沙开户 金沙注册 金沙网站 澳门金沙官网 银河开户 银河网址 银河注册 澳门银河官网 银河免费注册 银河免费开户

企业文化与战略 | 广东省社会科学综合研究开发中心

企业文化与战略

2010-12-03 16:47:14 评论评论关闭

企业竞争的真正价值在于:企业内人才的竞争、企业内文化资源和文化环境创新的竞争。

一、企业竞争的本质:企业内在文化资源的竞争

(一)企业的本质是一种文化载体

  美国管理专家法兰西斯说过,你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是企业家可以通过企业文化而争取到的。由此可见,现代管理要使人性得到最完美的发展,必须充分发掘企业内在的文化涵量。

  实际上,企业本身就是一种文化载体。企业是由员工组成的,员工作为一种社会群体,明显带有其特定的文化背景和特点。诸如员工风貌、团队意识、领导风格、创新精神、经营方式等,无不带有其特定的文化内涵,这些因素的组合便构成为现代企业的文化基础。成功与失败企业的差别,就在于前者有较强的凝聚力和向心力,由此,不仅大大节约了内部管理成本,更强化了内部的协调功能,从而产生“整体大于部分之和”功效;后者由于缺乏凝聚力,企业仅仅成为员工的工作场所,没有亲近感,没有凝聚力,产生背离管理的内协外争效应。

  从企业发展的阶段层次看,企业的文化功效表现为企业发展的高级阶段。初始阶段的企业向社会推销有形商品,满足消费者对商品购买的需要;其后,在买方市场情况下,企业推销自己的品牌形象,满足消费者对无形资产追逐的需要;而在其高级阶段,企业推销自己的经营理念和管理文化,从而满足顾客作为文化人的消费需求。不论是可口可乐、麦当劳,还是麦道飞机、松下电器,它们的成功之处就是文化销售和文化扩张。当人们坐在优雅的环境中享受匹萨饼的美味时,实际上享受的是意大利的经营文化和饮食文化。正是这种文化魅力吸引了中国消费者的白领阶层,从而跨越了价格偏高的经销障碍。

  由此可见,一个不能创设自身文化特色的企业,一个缺乏文化涵量的民族所创办的企业,是没有前途的,因为它始终处于企业发展的低层次阶段。

(二)文化型企业表现为企业发展的高级层次

  加工型企业和经营型企业位于企业发展的较低层次,前者仅仅表现为一种加工功能,后者表现为一种市场功能,它们只能满足短缺经济时代的需求。

  经营性企业:具有自组织功能,形成大脑决策功能、市场开发功能和产品创新功能。同时,具有资本运作功能、技术开发功能和制度创新功能。从而能够有效地适应短缺市场的需要。

  品牌型企业:具有品牌拓展能力,市场创新能力;无形资产的增值速度加快;通过CIS设计,形成理念识别、行为识别和市场识别系统。体现了品牌战略时代基本特征。

  文化型企业:充分体现了企业本质的文化属性,企业内在的文化资源被演绎为一种经营性知识系统;企业文化成型,可以量化考核,产生实际的管理绩效;企业理念和决策系统成为企业的战略制胜之道。

  战略型企业:通过战略策划、逻辑构架和理念引导,全方位地输出自身的经营哲学、价值系统、决策程序、管理风格、文化特色和行为方式,以求企业有形和无形资产的有效扩张。战略型企业的本质,乃内在文化资源的有效扩张,是一种价值理念的扩张,一种管理模式的扩张。由于是无形的,因而是无限的。

  由此可见,文化型企业表现为企业运作的高层次,它为战略型企业提供一种向外拓展的文化资源。即当企业内在的文化资源有序地用于对外拓展时,战略型企业也就形成了。因此,在世界企业竞争格局中,文化型企业和战略型企业将决定全球企业竞争大局。

(三)更新经营性知识系统,为企业核心能力之本质

  经营性知识系统,乃企业内在的文化资源。主要由三部分组成:其一,价值理念和管理资源,诸如企业经营理念、思维框架、管理风格、组织程序、制度文化、决策思维、领导艺术、价值、理念、宗旨、思维、风格、观念等;其二,经营性知识资源,诸如质量文化、技术文化、创新文化、融资文化、经营文化、管理文化等直接服务于企业生产经营过程的文化系统;其三,核心文化资源、脑力资源、指挥、创意和思维历史这方面的典型表现。

  正是这部分资源,将最终决定企业的竞争实力以及其不可替代的竞争优势:①它是活性的、流动的,因而是随着环境不断变更而不断创新的知识系统;②其潜在性特点,是他人无法模仿和替代的;③它直接和人这个载体结合,因而是原创性的。

  文化资源和智力资源通过积累和存储,增大企业的知识存量。知识经过资本化和交易化,与企业内在各组成部分结合在一起,从而提升企业内各部分所拥有的知识资产存量。一般情况下,它储存于个人、组织和社会三个主体中,其效益通过知识资产存量、知识流量和信息渠道三部分构成。由此可见,企业家的能力,归根到底表现为存储、增值和运作企业经营性知识系统的能力。

  从理论上分析,企业核心能力在特定条件下表现为三个层面,即运作资源的能力、创新市场的能力和更新经营性知识系统的能力。

二、企业核心化与企业文化

  企业核心化本质乃企业内在文化资源的积累与提升。

  当今,国际企业竞争的最新态势表现为两个方面:核心化和集聚化。就企业自身而言表现为核心化趋势;就企业与企业之间而言,表现为企业集聚和网络化态势。后者是通过组织变革而创造一种新的生产力,其本质在于企业之间,形成一种亚市场环境与氛围,即企业之间形成一种共通的价值准则和规范。虽然它们各自独立的地位未变,却把交易成本小而竞争力强的特性保留了,从而有效地解决了经济学的难题:规模化和专业化矛盾,创新了生产力。

(一)企业核心化

  企业核心化:指一个决策指令中心,指挥着遍布世界各地的加工中心。最后,把这些按照比较成本优势原则生产出来的零部件组装起来,体现着最优设计理念的全新产品就完成了。这样,企业在功能上被区分为两极:大脑企业和加工企业。指令中心成为大脑企业,它们的主要功能就是技术创新、品牌设计、决策思路的构架、客户关系网络运作、营销策划等等。而加工中心就成为企业的“手”和“脚”,成为被大脑控制的“运作中心”。显然,后者是为前者服务的。

  企业虚拟化:所有的加工中心或者加工车间成为大脑中心的虚拟运作部分,虽然它们不作为公司的正式成员,但却在完成公司整体的加工任务和生产任务。由此可见,核心化和虚拟化,是一个事情的两个方面,它是核心企业运作外部资源的有效路径。

  企业核心化的本质:其一,是企业功能升级之必然。世界上所有的企业都被区分为头脑企业和“手脚”企业。头脑企业由于集决策功能于一身,因而表明为企业功能之升级。

  其二,是企业知识含量增长之必然。由于头脑企业集大脑功能于一身,因而,其运作的资源主要是智力资源,体现了企业内在知识含量的增长。

  其三,是企业制度创新之必然。工业化的本质是规模化和程序化,但是,市场的变化、环境的复杂,导致规模化的比较成本优势的下降。由此,专业化、应变化、快速反应,成为企业致胜的关键要素。而核心企业的虚拟运作,正是适应了这种趋势。表明了企业制度创新的作用。

  其四,是市场竞争规律作用的结果。在快鱼吃慢鱼的时代,企业的制度创新将决定企业的生命周期,所以,一切都由市场竞争规律所决定。

(二)企业发展:点、线、面、体的竞争格局

  点:企业的功能竞争。最初,企业竞争仅仅表现为单个企业的竞争,经过竞争力的提升,扩大市场需求,实现自身的成长。它的最终目标,在于形成规模型和垄断型企业。

  线:价值链的竞争。供应链或价值链体现了产品从采购、生产、销售到消费的全过程,而它的利润分布也延伸到全过程。所以,行业的选择在这里起到关键的作用。于此,形成了一种全新的竞争理念:即当企业的竞争由点到线的竞争后,首先,必须进入一个好的行业,因为,行业将提供全部利润的40%;其次,应当在其(产业)价值链中占有关键环节,因为只有关键环节才能真正控制整个流程;第三,必须在这个关键环节上形成核心竞争力,这样,才能在整个价值链中起到主导作用。

  100% 的利润靠10%的加工来支撑,这是不是国际剥削?中国企业大多处于加工阶段,它的前景也就可想而知了。由此形成的对策是:

  对策一:建立接单网络,获取利润20%。

  对策二:自己创立品牌,获取利润30%。如果有了接单网络和品牌,获取总利润的60%。

  对策三:建立国外销售网络,获取利润40%。

  由此可见,摆脱低度化陷阱,增加企业知识含量,是中国企业战略发展的必由之路。

  面:网络竞争。当价值链上各环节点的多个企业在竞争的基础上又形成了新的价值链时,整个经济就形成网络状态。企业网络也就形成了,它的学名叫“集聚”。网络也可以由核心企业和它的虚拟部分构成。一些扎堆的企业形成内部的分工协作,由此解决了经济学的著名难题:规模化与专业化的结合。所以,“集聚”最典型地体现了组织创新的使命。

  体:核心企业的空间集聚。如果集聚向空间方向发展,比如:技术升级、品牌创新、价值革命、相关多元化、市场的网络导向等,原来的网络竞争就达到“体”的竞争的阶段。世界国际资本的竞争正是这种战略型的核心企业高度结亲集聚的竞争。而所谓的世界六大城市群竞争优势的形成,则是在更高层面内,由核心企业群的城市集群而形成的优势。

(三)企业资本结构的演绎

  它显示了企业核心化运作的逻辑程序。由此可见,资本的组织形态演变也是随着企业竞争格局的提升而展现。

三、中国企业的困惑与对策

(一)中国企业三大陷阱

  由于整体经济尚未完成由量的增长到质的提升,因而,中国企业正面临三大陷阱:产业低度化、产业同构化和市场无序化。

  低度化:由于中国整体经济尚未完成从量到质的提升,因而,中国经济正面临低度化陷阱。具体表现为:产品档次低、技术含量不高;企业自身处于发展的初级阶段;价格竞争还是主要竞争手段。

  低度化成因:工业化初期阶段基本特征;三大礼单造成巨大的低档品国际需求;转口贸易、国际资本创造了一个世界加工厂;企业发展层次低,陷于低度化陷阱;政府功能滞后造成整个市场的低度化无序。所以,低度化是缺乏技术支撑和品牌支撑的结果,低度化必然导致产业同构化。据统计,长三角15个城市的产业结构相关系数都在0.95以上,而且城市越近相关程度越高,有的达到0.998。2002年,上海—浙江,产业同构系数为0.70;浙江—江苏,产业同构系数为0.91;杭、甬、沪、锡、宁等五大城市之产业相关系数达0.9以上。

  同构化必定导致低档产品价格竞争的升级,并由此形成市场无序化的陷阱,出现坏企业战胜好企业的状态。

  所以,产业低度化、同构化和市场无序化,表明的是一种反技术化、反差异化和反集聚化的趋势,以及背离了企业发展必须增值内在智力资源的要求,从而使中国企业的发展面临一种非持续型发展的战略性危机。

(二)中国企业发展战略

  中国企业发展战略的基本思路是:

  1.加快企业内在质量和素质的提升,创建文化型、战略型企业。

  2.提升企业产品的技术档次和品牌效应,反低度化、同构化陷阱。

  3.实施可持续发展的差异化策略,提升企业的战略层次。

  4.增长与积累企业智力资源,构筑文化资产,延伸价值链。

  5.走价值创新的中国工业化道路。

  经济转轨中的企业有三条出路:技术创新——创出一个新时代;价值创新——创造全新的市场效益;加工中心——成为国际资本的加工区域。中国当前难以走技术创新的道路,也不甘心仅仅成为世界加工厂,所以,必须走价值创新的道路。所谓价值创新,不是一种技术创新、一种技术革命,而是对现有产品在效用、功能和美誉度方面的创新,所以它是一种市场创新、使用者效用创新和消费功能创新,其本质乃增加消费者剩余。

参考文献:

1.康斯坦丁诺斯C.马卡德:《战略定位:有效战略实战案例》,机械工业出版社,2003年9月第1版。

2.陈亭楠:《现代企业文化》,企业管理出版社,2003年4月第1版。

3.郭斌:《基于核心能力的企业竞争优势理论》,科学出版社,2003年12月第1版。

4.陈荣耀:《企业家论纲》,科学出版社,2003年版。

赵红岩 陈荣耀     东华大学旭日工商管理学院物流管理系

标签: