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《国泰君安证券企业文化建设调查问卷》总体分析报告 | 广东省社会科学综合研究开发中心

《国泰君安证券企业文化建设调查问卷》总体分析报告

2015-12-15 16:05:15 评论评论关闭

来源:国泰君安证券监事会办公室                                                               韩文奇

分析依据:本报告对2008年《国泰君安证券企业文化建设调查问卷》进行了信度、效度分析,确认本次问卷调查是可信的、有效的。对于直接评价类题目,主要衡量正面评价的选项占比;对于询问原因或方向的题目,主要分析占比最高的选项;本报告还将本次调研问卷与2003年的企业文化调研问卷相同或相似题目的结果对比,反映企业文化建设成果。

分析结论:通过上述横向、纵向对比分析,我们得出如下结论:(1)公司过去五年的企业文化建设取得一定成效;(2)公司过去五年发展获得员工认可;(3)员工十分认可公司核心价值理念和准则,制度保证情况较好,贯彻落实情况尚可;(4)文化传播工作是企业文化建设的薄弱环节;(5)人力资源管理工作虽有进步,与企业文化本身要求仍有距离,需进一步改善;(6)公司过去五年企业文化建设的组织领导获得员工认可,但工作很不平衡,仍有较大改善空间。
分析启示:我们还得出如下启示:(1)公司有必要改善企业文化建设的激励机制,尝试建立新的企业文化建设领导体制;(2)公司有必要进一步修改完善核心价值理念,有针对性对公司层次人员加强相应的理念建设;(3)与公司形象传播、品牌建设紧密结合开展企业文化建设;(4)始终坚持以人为本开展企业文化建设;(5)企业文化建设要以促进公司核心竞争能力建设为目标。

一、引言

国泰君安证券党委认为:企业文化是企业成员共同拥有的价值理念和行为方式体系,渗透和体现在企业各个层面和经营管理的各个环节。先进、成熟的企业文化是现代企业的重要标志,只有积极主动进行建设才能加速形成,才能支持和保证公司中长期发展战略目标的实现,才能推进公司有核心竞争力的现代金融企业建设。因而国泰君安证券党委十分重视企业文化建设。

国泰君安证券在1999年的合并筹备成立阶段,就制定了公司宗旨、公司愿景、经营理念、经营方针等企业文化价值理念,初步构成了企业文化价值体系;2002-2003年,新一届党委在深入调研的基础上制定了第一个企业文化建设规划,进一步构架了公司的文化体系,提出了企业文化措施的主要任务和方法措施。

2004-2008年,公司进行了体制、机制、制度、流程等一系列的全方位的改革,实现了交易集中、清算集中、财务集中以及区域资源整合,实施了前后台分离和客户保证金第三方存管,确立了以绩效管理为核心的新的人力资源管理体系,抓住了市场机遇,资本实力显著增强,公司经营管理的物理基础、制度基础、行为基础都发生了质的变化;同时,资本市场股权分置改革和证券行业综合治理已经完成,规范化、市场化、国际化趋势明显,市场竞争日趋激烈,中国资本市场和证券行业进入了一个崭新的发展阶段。因此,在新的形势下,总结过去5年企业文化建设的经验教训,制定公司未来5年的企业文化建设规划,指导公司建设先进、成熟的企业文化,成为了公司近期和将来的一项至关重要的战略任务。

为了客观评估过去5年企业文化建设的成效,深入把握公司企业文化建设现状,为制定新的企业文化建设规划提供依据,公司企业文化建设规划工作小组于2008年11月进行了问卷调查。本篇《总体分析报告》及下篇《结构分析报告》就是此次问卷调查结果的分析报告。

二、问卷简介及统计过程、结果

(一)问卷发放回收情况

本次调研面向入司年限1年以上的员工发放,共发放问卷3304份,回收2386份,回收率72.2%;在提交问卷的员工中,入司1-2年的为674人,3-5年的为163人,6年以上的为1549人;属于总部管理、支持部门的为284人,属于总部业务部门的为215人,属于分支机构的为1887人;高层管理人员为9人,中层经营管理人员为181人,其他人员为2196人。综合来看,本次调研覆盖面较广,能够反映公司全体员工整体对公司企业文化建设的评价;结论是客观、准确的,提出的建议是有参考价值的,能够作为未来五年企业文化建设规划制定的依据。

(二)问卷的内容

本次调研问卷是在公司董事会通过的第一个企业文化建设规划基础上设计的,共分为四大部分:填写者基本信息、对企业文化理念总体架构方面的评价和建议、对企业文化建设推进方面的评价和建议、对企业文化建设效果方面的评价和建议。
其中,“对企业文化理念总体架构方面的评价和建议”部分重点考察了理念准则理解、行为落实、制度保证等情况;“对企业文化建设推进方面的评价和建议”部分重点考察了组织领导工作、开展文化活动、体现公司精神、文化传播工作等情况;“对企业文化建设效果方面的评价和建议”部分重点考察了对人力资源管理、企业文化效用以及对公司发展成果的评价。
除前面3个关于填写者基本信息的题目和最后1个主观题外,问卷共有45题,如果加上题目中的小问题(即让答题者选择1次就是1个题目),共有72个题目。这72个题目按形式主要分两类:第一类是直接评价题,五个选项,前二个选项是对问题的正面评价的答案,后三个是对问题的中性、负面评价的答案,这类题目有57个题目;第二类是对询问原因或方向的题目,选项个数不等,这类题目有15题。

(三)问卷的信度和效度分析

运用折半法测量本问卷的信度为0.67,根据问卷调查的常规信度判断标准,是可信的,说明问卷的测量结果是可靠的、可信的。

运用建构效度的理念,从前期问卷的初步统计分析的结果来看,我们认为符合企业文化建设的理论预期,问卷具有建构效度。

四)问卷的统计结果

1、第一类题目的统计结果。
在每一题的五个选项中,将前二个正面评价的选项占比、后二个负面评价的选项占比分别合并计算,第三个选项的中性评价单独计算,将前二个选项占比之和作为评分,以这个评分(百分比)高低,来考察对该题所关注事项的评价。
为了简化分析过程,将“对企业文化理念总体架构方面的评价和建议”、“对企业文化建设推进方面的评价和建议”、“对企业文化建设效果方面的评价和建议”等三大部分问题分为“理念准则理解”、“行为落实”、“制度保证”、“组织领导工作”、“开展文化活动”、“体现公司精神”、“文化传播工作”、“人力资源管理”、“公司发展成果”、“企业文化效用”等10组,计算每组内部各题的前二项答案(正面评价)占比之和的算数平均数,由此得到了对每组关注事项的整体评分;为了对比,也计算了各组中性评价和负面评价的平均数,见图1。

(1)正面评价情况:对公司核心价值理念准则、制度保证情况的正面评价最高(86.45%、80.28%);对行为落实、组织领导、体现公司精神、公司发展状况等正面评价较高(75.36%、74.81%、77.89%、78.88%),对开展文化活动、进行文化传播、人力资源管理、文化效用等正面评价不高(67.67%、57.34%、63.29%、64.57%)。

(2)负面评价情况:对进行文化传播的负面评价最高(8.90%),对组织领导、人力资源管理、文化效用的负面评价中等(6.56%、6.84%、6.29%),对理念准则、制度保证、开展文化活动、行为落实、体现公司精神、公司发展的负面评价较低(1.64%、2.12%、4.63%、3.79%、3.82%、2.43%)。

2、第二类问题统计结果。

(1)关于理念、准则:问卷结果显示,公司核心价值理念体系需要修改和补充(20.28%、41.70%);公司高级管理人员最需要加强民主、诚信、亲和和创新等意识(39.82%、32.90%、27.24%、25.52%),中层经营管理人员最需要加强效率、团队、诚信和民主等意识(36.46%、30.64%、26.40%、26.19%);其他人员最需要加强服务、团队、效率意识以及积极主动态度(43.92%、39.10%、35.25%、27.33%)。

(2)关于行为落实:问卷结果显示,让广大干部员工不断认同并自觉实践公司核心价值理念最重要的是:“激励手段推动”、“环境分为熏陶”、“领导言传身教”等三方面(35.08%、27.45%、16.64%)。

(3)关于制度保证:问卷结果显示,建立和完善“两年一度的各项先进评选表彰制度”和“嘉奖长期为公司做出卓越贡献的干部员工的功勋制度” 的必要性最高(79.13%、89.90%), 建立“公司系统重要会议、重大集会的典礼仪式”和“中层及以上经营管理者晋升任职宣誓的典礼仪式”的必要性中等(55.41%、46.40%)。

(4)关于组织领导:问卷结果显示,公司建立一个负责公司战略发展(包括企业文化建设)推进的专门工作机构的必要性中等(53.23%)。

(5)关于公司发展:问卷结果显示,公司品牌建设要取得进一步成效,最关键的是不断提供优质服务和产品(68.40%),其次是制定和实施品牌建设战略、提高品牌建设的重视程度、形成品牌建设激励机制、加强媒体宣传扩大知名度等几方面(36.80%、35.00%、34.16%、31.18%)。

(6)关于人力资源管理:问卷结果显示,认为公司人员跳槽的最主要原因是对工资待遇不满意、自我转型、发展空间不大(39.65%、20.75%、17.90%);大多数员工表示准备在公司长期工作(86.76%),继续留在公司主要原因是对公司有感情、公司有发展前景、个人有发展空间(24.14%、18.90%、10.31%);落实“权责清晰、奖酬分明”的绩效文化最需要注重:薪酬制度系统完善、绩效考评客观公正、岗位价值评定正确等三方面(36.76%、36.25%、28.79%)。

三、统计结果分析

(一)对企业文化理念总体架构的评价分析

1、核心价值理念体系的评价分析。

(1)核心价值理念符合行业、公司特点以及员工意志,获得评价最高。公司早在1999年成立时就确立了以“诚信、亲和、专业、创新”等经营理念为核心价值理念体系,在2003年又确立“创建一流、追求卓越”的公司精神。这些核心价值理念既符合作为金融企业、中介机构在职业道德方面的内在要求(诚信、合规),体现了在经营管理过程中的人文关怀(亲善、和谐),也阐明了公司在市场竞争中制胜法宝(专业、创新),更重要的是体现了国泰君安人争创一流、超越自我的目标和信心。公司广大员工十分认可核心价值理念,了解其中内涵,因此本次问卷调研对公司核心价值理念评价最高。相比较而言,员工对公司制定的经营管理准则、经营管理者行为准则、职工行为规范等“准则”了解情况较低(68.53%,正面评价数据,下同),低于对核心价值理念的了解(79.59%),说明在“准则”方面宣传、贯彻程度不够,这是由于公司过去五年进行了全方位的经营管理改革,内容繁多,无暇顾及所致。

(2)公司核心理念体系仍需要修改和完善。调查显示:核心价值理念体系需要修改和补充,认为公司高级管理人员最需要加强民主、诚信、亲和、创新等意识,中层经营管理人员最需要加强效率、团队、诚信、民主等意识;其他人员最需要加强服务、团队、效率意识以及积极主动态度。这说明在公司加强集中管理、建设强势总部的大背景下,公司上下认识到:经营的风险也在向总部集中,决策时公司高级管理人员要充分发扬民主,听取各方意见和意见,避免决策失误;执行上要讲究诚信、透明公平,协调各方利益;同时管理集中,信息传递链条增长,加强了风险控制的同时必然会丧失效率,中层管理人员位于链条的中间,必须要不断提高效率、加强合作;而作为普通员工,要有服务意识,让自己服务的公司内外部客户满意,否则经营效果无法体现,效率更是无从谈起。

2、行为落实情况的评价分析。

(1)由于公司管理方式方法的逐渐完善,公司核心价值理念体系得到较好贯彻。调查显示:对公司高级管理人员、中层管理人员、其他人员贯彻核心价值理念、执行相关准则、规范方面的正面评价较高,都在70%以上。说明通过5年来的改革,公司的核心价值理念体系已逐步深入到具体管理措施中,因而得到较好的贯彻执行。问卷调查还显示,让广大干部员工不断认同并自觉实践公司核心价值理念最重要的是:“激励手段推动”、“环境氛围熏陶”、“领导言传身教”等三方面,反映公司员工的一种“不能让老实人吃亏”心态,希望公司对那些认真贯彻公司核心价值理念的员工给予精神和物质上的认可和激励。

(2)公司改革转型举措,对公司贯彻以“合规经营、优质服务、职工发展”为核心的经营管理准则有一定影响。调查显示:对近些年来的改革转型举措与核心价值理念总体上是否相符合的评价不高(66.93%),且对公司贯彻执行以“合规经营、优质服务、职工发展”为核心的经营管理准则的评价(69.45%)也低于该组的其他问题(正面评价在70%以上)。综合问卷主观题的回答情况,对照公司的核心价值理念,公司过去5年改革转型仍存在需要深化、完善的地方,由其他问题分析可知,在“职工发展”方面还需要加强。

3、制度保证情况的评价分析。

(1)公司制度能够体现公司核心价值理念,并能够保证其贯彻。调查显示:对此制度保证情况评价较高(分别是81.31%、79.25%),印证了前述关于核心价值理念贯彻情况的分析。

(2)企业文化方面需要完善相关制度。调查显示:认为建立和完善“两年一度的各项先进评选表彰制度”和“嘉奖长期为公司做出卓越贡献的干部员工的功勋制度” 有较高的必要性,如前所述,这应是用“激励手段推动”员工不断认同并自觉实践公司核心价值理念的一种方法。

(二)对企业文化建设推进情况的评价分析

1、组织领导的评价分析。

(1)公司现行企业文化建设的体制、机制发挥出了作用,使公司企业文化建设有计划有步骤推进。公司目前企业文化机制是:在公司党委的领导下,按照企业文化建设规划和党委工作计划,党政工团分工合作、齐抓共管推进企业文化建设。特别是在公司过去5年的改革发展过程中,所有重大改革举措都是经公司党委会通过后实施的,确保改革措施不能背离公司发展战略和企业文化的核心价值理念,在推动公司改革的同时推进了公司企业文化建设。调查显示:对公司的企业文化建设有计划有步骤的推进情况、党政齐抓共管的工作局面以及建设的体制、机制等的评价较高(83.27%、79.84%,71.92%)。

(2)公司总部职能部门尚未充分发挥作用,需要加强协调推进。由于公司加强集中管理、建设强势总部,总裁办公室、人力资源总部、计划财务总部等职能部门在公司经营管理中的地位更加重要,在企业文化建设方面的影响力日益凸显,但发挥的作用较为有限,特别是在改革措施的细节、具体方面体现不足。同时,在这些细微处,党委无暇顾及,党委办公室也因职责所限,难以协调和引导。因此,调查显示:对总部职能部门在企业文化建设方面做得工作评价较低(64.20%),认为建立一个负责公司战略发展(包括企业文化建设)推进的专门工作机构有一定的必要性。

2、开展文化活动的评价分析。
公司全系统内开展企业文化活动和各部门(单位)亚文化建设取得一定成效,但仍有改善空间。公司成立以来特别是最近五年来,公司在全系统开展了一系列的企业文化活动,有的活动已经成为经典、精品,成为公司精神的象征,比如一年一度的龙舟赛,在上海金融行业内也颇有影响力。但是相对于国泰君安证券这样一个全国性的综合证券公司来说,这样的精品活动还是少了一些。公司鼓励各部门、各单位积极搞亚文化建设。几年来,涌现出了不少工作业绩突出、团队文化向上的先进集体,比如信息技术总部、固定收益证券总部,上海江苏路营业部、北京知春路营业部、深圳人民南路营业部、河南营销总部、山西营销总部等等。但是也要看到,工作疲于应付、团队凝聚力不高的现象在一些部门和单位也是存在的。因此,调查显示:对公司系统内通过开展各类活动促进企业文化建设、对本部门(单位)的亚文化建设的评价都不高(66.22%、69.11%)。

3、进行文化传播的评价分析。
公司近几年来对企业文化宣传工作重视不够,对外宣传更是薄弱环节。调查显示:公司在企业文化对内宣传上、对外宣传上做得还不够(63.84%,50.84%)。公司对内的企业文化宣传渠道有内部办公网络、论坛、电子刊物等,对外的宣传渠道有外部网站、软文广告、业务材料(如招股说明书)等。由于行业内长期形成的“作风低调”文化传统,公司对企业文化宣传工作重视不够,以致电子刊物逐渐停刊,论坛上关于企业文化的讨论渐渐消弭,目前只有办公网络承担着公司内部文化传播的功能;而对外的宣传,往往是侧重于业务,对公司的企业文化介绍甚少,虽然这些对外宣传的渠道还在,但难以在企业文化方面形成影响力,后面其他题目分析也会进一步印证这一点。因此,企业文化的宣传,特别是对外宣传工作是十分薄弱的环节,亟待加强。

4、体现公司精神的评价分析。
公司各单位、部门认可并努力在工作中体现“创建一流、追求卓越”的公司精神,分支机构略强于总部。公司的“精神”不是2003年提出来才开始有的,而是自合并成立乃至合并之前就有了,只不过2003年时将其准确地概括为“创建一流、追求卓越”。国泰君安人做事总是有一种奋勇争先、超越他人的意识,这一点在调研中再次被证明。特别是分支机构员工,在激烈的市场竞争中,追求卓越的意识和行动更加明显。调查显示,对总部党群工作部门、行政管理部门、支持部门、业务部门的工作在体现“创建一流、追求卓越”的公司精神、形成相应的文化氛围方面评价均超过70%(77.41%、74.77%、75.98%、78.96%),且分支机构在这方面要略强于总部(82.31%)。

(三)对企业文化建设效果的评价的分析

1、人力资源管理的评价分析。

(1)公司人力资源管理取得了一定的成绩,能够吸引员工在公司长期工作。企业文化的本质是凝聚人心。在公司里所有影响人心的政策中,人力资源管理政策是最关键者之一。公司过去五年的改革转型过程中,十分重视人力资源管理的规范化,建立起了以绩效管理为核心的新的人力资源管理体系,使人力资源管理步入有章可循规范运行轨道。经过几年的运行、调整,人力资源管理取得了一定的成绩。调查显示:目前公司干部员工队伍整体素质与公司的发展要求基本相称 (77.24%);大多数员工表示准备在公司长期工作(86.76%),继续留在公司主要原因是对公司有感情、公司有发展前景、个人有发展空间(24.14%、18.90%、10.31%)。

(2)未来人力资源管理仍面临较大挑战,有较多改善空间。随着内外经营环境发生巨大的变化,要真正建成“内具公平、外具竞争”的人力资源管理体系特别是人力资源薪酬体系,公司必须不断地解放思想,处理前台与后台、业务与管理支持、市场化与组织化的关系。在过去五年中,分支机构前、后台员工薪酬差距偏大,保荐代表人薪酬与公司薪酬体系难以融合、如何落实绩效文化等问题始终困扰着公司人力资源管理。应该说人力资源管理仍面临较大的挑战,有较多改善空间。本次调查显示:认为公司人员跳槽的最主要原因是对工资待遇不满意、自我转型、发展空间不大;员工对公司在岗位安排、培养选拔任用考评等工作、对自己的职业生涯发展评价较低(62.15%、63.71%);对公司绩效文化的落实情况评价更低(50.04%);落实“权责清晰、奖酬分明”的绩效文化最需要注重“薪酬制度系统完善、绩效考评客观公正、岗位价值评定正确”等三方面。

2、公司发展成果的评价分析。

(1)公司五年来总体发展良好,员工对公司未来发展较有信心。公司过去五年,经过两次财务重组,解决了生存问题,抓住了市场机遇,取得了骄人的业绩。因此调查显示:员工对公司近五年来发展的评价不错(70.20%),认为公司在心目中的形象和在行业中的形象良好(84.12%、80.51%),认为在社会上反映、在主管(监管)部门反映、在客户反映的公司整体形象中等(76.78%、79.43%、75.85%); 员工对公司未来发展还是较有信心的(81.27%)。

(2)公司核心竞争力还不均衡,是公司未来发展的瓶颈。调查显示:员工对公司核心竞争力在合规风控方面评价较高(92.75%),远高于提供优质服务和产品、可持续发展要素方面(75.44%、72.46%)。员工对合规风控评价高,说明其在日常工作对此感受最深,事实也如此,过去五年,公司在合规风控方面实施的改革措施最多;而在提供优质服务和产品方面,在人才、信息、成本、技术等全面协调可持续发展要素方面,确实还有待提高,成为了制约公司未来发展的瓶颈。调查还显示,公司未来要加强品牌建设,最关键的是不断提供优质服务和产品,其次是制定和实施品牌建设战略、提高品牌建设的重视程度、形成品牌建设激励机制、加强媒体宣传扩大知名度等几方面。看来,公司未来必须在提供优质服务和产品方面下足功夫。

3、对文化效用的评价。

(1)公司拥有良好的和谐氛围,员工有信心未来建设具有钻石品质的企业文化。调查显示:对目前公司同事之间的和谐状况评价较高(85.16%),对目前公司上下级之间的和谐状况、公司总部部门和分支机构之间的和谐状况、公司干部员工队伍的精神状态评价不错(79.17%、70.33%、70.41%)。实际上也是如此,目前公司内部,特别是高级管理人员与公司各个层面的信息沟通都较为顺畅,不断深化、完善改革措施,提高员工的工作积极性。因此,广大员工的精神状态不错,对未来建设具有钻石品质的企业文化很有信心(82.44%)。

(2)不能满足于企业文化现状,仍需积极推进企业文化建设。
调查显示:对公司企业文化现状评价较低(65%)主要由于这几个原因:由于公司部门之间不仅仅合作关系,有时还是制约关系,因此和谐状况不是很理想(69.37%);而且由于公司对外宣传的不够,客户、同行、主管(监管)部门对公司的企业文化的了解程度很低(34.37%、42.04%、52.60%);最重要的是,公司企业文化建设推进与经营管理结合还不是十分紧密,在在推进“建设有核心竞争力的现代金融企业”方面作用评价较低(59.35%)。

(四)与前次问卷调研对比结果分析

本次问卷有部分题目与2003年的企业文化调研问卷题目相同或者相似度比较高,两次选择的对比情况见表2、表3。

表2的5道题目是关于公司绩效文化落实情况、整体形象、企业文化现状以及对企业文化建设的信心等方面的,根据数据对比我们发现:2008年的正面评价的比例均高于2003年,2008的负面评价均低于2003年。

由表3看出:2008年与2003年相比,愿意准备在公司长期工作的比例大幅度提升。

这说明,在过去五年里,绩效文化落实有较大进步,公司整体形象有较大改观,企业文化现状有较大改善,对企业文化建设的信息更加坚定,愿意准备留在公司长期工作的员工大幅增加。说明公司改革转型决策赢了国泰君安人的拥护支持,公司企业文化建设取得了较大的进展。总之,与2003年相比,2008年公司广大员工对企业文化的评价发生了质的飞跃。
表2 2008年与2003年企业文化调研问卷部分问题对比(第一类题目)

1
2

表3 2008年与2003年企业文化调研问卷部分问题对比(第二类题目)
3

四、结论与启示

(一)结论

综合上述分析,我们可以如下结论:

1、公司过去五年的企业文化建设取得一定的成效。经过五年的企业文化建设,核心价值理念体系得到广泛认可和贯彻,文化活动积极开展,绩效管理逐步落实,组织领导和制度保证显现成效,形成了良好的“和谐公司”氛围,公司员工对公司企业文化建设的评价发生了质的飞跃。虽然,在企业文化方面还有诸多可以改进、提高的地方,但不能否认,公司过去五年的企业文化建设取得了一定成效。

2、公司过去五年发展获得员工认可。经过五年改革发展,公司管理日益严谨、规范,业务经营稳中又进,资本实力显著增强,为公司在新一轮的市场竞争胜出打下了良好的基础。公司在员工心目中、在社会公众中的整体形象有较大改观。

3、员工十分认可公司核心价值理念和准则,制度保证情况较好,贯彻落实情况尚可。过去五年,公司的核心价值理念,特别是“诚信、亲和、专业、创新”的经营理念,以及“创建一流,追求卓越”的公司精神,已经成为全体国泰君安人的灵魂。而且,紧密结合经营管理,通过制度保证,进行贯彻落实,取得了较好的效果,过得了广大员工的较高评价。

4、文化传播工作是公司企业文化建设的薄弱环节。过去五年,对文化传播工作重视不够,使文化传播工作的不尽如人意,对文化传播工作的评价明显低于对其他方面的评价。由于对外文化传播工作做的不够,使客户、同行、主管(监管)部门对公司文化的了解程度较低;由于对内文化传播工作做的不够,影响了员工、部门对企业文化的认可、贯彻,进而影响了文化效用。因此,文化传播工作是公司企业文化建设的薄弱环节。

5、人力资源管理工作虽有进步,与企业文化本身要求仍有距离,需要进一步改善。企业文化建设过程中,人力资源管理工作最具体、最实际,人力资源管理是否贯彻企业文化核心价值理念、准则,直接影响企业文化效用大小,人力资源管理始终企业文化建设的重点、难点工作之一。虽然公司人力资源管理工作更加严谨、规范,特别是绩效管理日益完善,但对人力资源管理的评价仍然不高,仍存在较多需要调整完善的地方,与企业文化本身要求仍有距离。因此,公司人力资源管理工作虽有进步,还需要进一步改善。

6、公司过去五年企业文化建设的组织领导获得员工认可,但工作很不平衡,仍有较大改善空间。过去五年,公司现行企业文化建设领导体制发挥出了作用,使企业文化建设取得了一定成效。但也要注意到,组织领导工作还很不平衡。比如,总部职能部门在企业文化建设方面尚未充分发挥作用,仍需要协调推进;在人力资源管理、开展文化活动、进行文化传播工作等正面评价较低的方面仍需要明确责任、加强指导。因此,我们认为组织领导工作仍有较大改善空间。

(二)启示

本次问卷分析,为我们未来五年企业建设提供启示如下:

1、公司有必要改善企业文化建设的激励机制,尝试建立新的企业文化建设领导体制。在通过环境氛围熏陶、领导言传身教等方法贯彻核心价值理念同时,有必要建立和完善一些适应公司现状的激励机制推动贯彻核心价值理念,比如先进评选表彰制度、嘉奖长期为公司做出卓越贡献的干部员工的功勋制度等,同时,尝试建立一个专门推动公司战略实施和企业文化建设的部门或者协调机构,来指导、协调各方推动企业文化建设的各项工作均衡发展。

2、公司有必要进一步修改完善核心价值理念,有针对性对公司各层级人员加强相应的理念建设。企业文化建设要与时俱进,适应公司经营管理的内外环境的重大变化,应修改完善核心价值理念。公司高级管理人员要加强民主、诚信、亲和、创新意识;中层经营管理人员要加强效率、团队、诚信和民主意识,其他人员要加强服务、团队、效率意识以及积极主动的工作态度。

3、与公司形象传播、品牌建设紧密结合开展企业文化建设。公司形象传播、品牌建设是企业文化建设的一个重要方面,公司在通过提供优质服务和产品提高品牌影响力的同时,也要制定和实施品牌战略规划,加大公司企业文化对内、对外宣传的力度,增强核心价值理念、准则的权威性,提升员工信心,增加对利益相关者的影响力。

4、始终坚持以人为本开展企业文化建设。文化管理本质是体现人性关怀的管理方法,体现在企业管理的方方面面,人力资源管理是重中之重。公司要不断完善人力资源管理,达到薪酬制度系统完善、绩效考评客观公正、岗位价值评定正确等要求,将公司以人为本的文化落到实处。

5、企业文化建设要以促进公司核心竞争能力建设为目标。企业文化建设做为凝聚公司广大员工的有力武器和平台,要使其发挥促进公司发展的作用,就必须体现在其发挥促进公司核心竞争能力建设的作用上,具体而言就是,要促进公司在服务和产品、人才、信息、成本、技术等方面拥有竞争优势。

综上,本次问卷调查结果为我们过去五年的企业文化建设情况做出了客观评价,既肯定了成功之处,又指出了不足,为我们制定未来五年企业文化建设规划制定提供了依据。